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社内報のつくりかた

私たちが「すべき/できる」ERを考える

私たちが「すべき/できる」ERを考える

こんにちは。

さて、どの仕事にも当てはまりますが、業務を推進するうえでは、目標とするベンチマーク企業を設定したり、他社事例などを参考にしながら、業務に関するアイデアやヒントを得たいもの。特に、ERのようにそもそも少人数でやらなければならない場合は、社内に相談できる人も少なく、実例など生きた情報が欲しいですよね。

でも、各社がどのようにERに取り組んでいるかについては、社内報やイベントなどの施策の実施の有無や専門誌等でのアンケート結果など、表層的な一面でしか窺い知ることはできません。ましてや実施に至るまでの背景や経緯また社内事情など、一番聞きたい部分についてはなかなか知りえない情報です。

こうなると人脈を使って個別にヒアリングする、もしくはglassyさんの守秘義務ラインを踏まないよう遠回しにお伺いするくらいしか手はなく・・・^^;

というわけで?今回は弊社の状況について少しご紹介したいと思います。参考になるかは別として、どうぞお付き合いください。

ERを開始した背景

まずは弊社の紹介です。

弊社は、大手企業の化学部門がスピンアウトし、誕生した会社です。
前身から数えれば半世紀以上と、それなりの歴史がある一方で、登記上は設立5年と新しく、上場(正確には再上場)からもまだ2年と新しい会社です。

企業風土的には、私見ですが、若い会社らしく、フレッシュな面とベテランのような落ち着きが共存するような雰囲気です。 業績としては、上場直後にいろいろな困難を経験しましたが、今は回復し、成長ステージにあります。つまり、再上場企業として対応すべきことが一巡し、また業績や社内が落ち着いてきたことで、これまで全力投球できなかったさまざまな経営課題に対して、ようやく本格的に着手できるようになった、というわけです。

社内コミュニケーションもそれらの課題のうちのひとつとして認識されていました。 これまでも取り組んではきたものの、より組織的に、戦略的に推進すべしとして、昨年IR部広報課の中にERの専門部隊を置くなど本腰を入れて取り掛かりはじめました。(要するにまだひよッコです!)

まず、ありがたいのは、トップが経営課題としてある種の危機感をもっていることです。
よく聞く話ですが、口ではトップも「ERはとても大切」といいながら、やはり本業である事業に意識が集中し、いかに経営陣を巻き込めるかというところで心を砕いていらっしゃる方も多いとのこと。その点、弊社の場合、注目されている重圧はあるものの、協力の度合いも強く、施策の通りやすさや、担当者の士気の面からも恵まれた環境にあると考えています。また、一昔前と比べて、社員との関係構築について、その重要性が再認識される風潮にもあり、リスタートするには悪くないタイミングだと思っています。

このような状況で立ち上がったER部隊ですが、私たちがまず議論の前提に置いたのは「広報としてすべき/出来るER」とは?ということです。

なぜ最初からこのように「広報として」と限定したか? それは、まずは単純にリソースの問題です。
ERは突き詰めれば経営そのものであり、ともすれば守備範囲が際限なく広がります。 そのため、どこかで線を引かないと私たちだけでは手に負えなくなると思われたからです。

加えて、社員との関係構築は一朝一夕にできるものではなく、腰を据えて永続的にやっていく必要があります。
会社として、やると決めた以上、組織が改編されたり、人が入れ替わったからといって活動を休止したり、水準が大きく上下にブレてしまってよいというシロモノではありません。 また、担当者の異動ごとに、根本的な考え方や思想が大きく変わったり、継続性が失われ、場当たり的な対応になってしまってもいただけません。

永きに亘って、安定して続けていくためにも、最初に風呂敷を広げすぎて後に尻つぼみになってしまうことのないよう、まずは無理なく設計されることが重要だと思いました。

まずは「すべきこと/出来ること」を冷静かつ謙虚に検討し、それをしっかりやってみる。そのうえで、結果を分析し、修正をすべき点があれば、ただちに改善する。そして、次なる「すべきこと/出来ること」につなげていく。こうした地道な取り組みを継続し、社内の協力者を増やしながら、徐々に守備範囲を拡大していくべきと考えました。

一方、業務ですので、最小の手間で、最短のルートで、最大限の成果を発揮するという視点も重要です。自分たちの時間と引き換えにしてやるからには、適正な評価と処遇も大切な要素です。私たちは、限られた経営資源を上手に使っていくため、守備範囲をあえて狭くして、今ある自分たちの得意分野、つまり広報として情報を収集し適時適切に伝えること、を活かしながらスタートしようと決めました。

詳細はさておき、私たちは議論を通じて、広報として「すべき/出来ること」を以下のように整理しました。

● 社内外にある会社に関する情報や評価、反応等を、出来る限り、迅速かつ数多く収集し、それらを正確に取り扱うこと
● それらを適切な手段、媒体、タイミングで、ステークホルダー(=利害関係者)によりわかりやすく伝えること
● これらの活動はすべて弊社の持続的な企業価値の向上に資するものであること

次に、この考え方をER活動に落とし込み、方針を整理しました。

● 会社の基本情報を、適切な手段、媒体、タイミングで、社員によりわかりやすく伝えること
● 社員一人ひとりが、自分の役割と責任を理解し、やるべきことを考え、実際に行動に移すためのきっかけとなる仕組みを作ること

これらが出来れば、前回までに申し上げてきた、中長期目標である「自律性(=オーナーシップ)発揮による生産性向」、ひいては最終ゴールの「持続的な企業価値の向上」につながり、軸のしっかりした方針ができると考えた次第です。

最優先は会社に対する理解度の底上げ

上記に照らせば、私たちが真っ先に取り組むべきは、「社員が企業価値向上に向けて、自ら考え、行動できるよう、会社の基本情報を正確かつ適切に伝えること」にあり、それ以外のことは、優先順位としては後ろにくる、ということになります。

ここでいう会社の基本情報とは、経営理念、ビジョン、基本方針、中期経営計画、年度計画、業績、株価および事業活動、社内制度などです。また、それ以外のこととは、例えば、記念行事や運動会などの社内イベントや福利厚生を目的とする社員間の交流施策のことです。

もちろん、社員間交流もERにとって必須の要素ですし、こうしたイベントを実施することの意義と効果はあると思います。 ただ、社員が会社の基本情報を深く理解したうえで実施する場合と、そうでない場合とでは、前者のほうがより効果的で有意義なイベントになると思われ、ここはあえて“急がば廻れ”で、あえて優先順位付けし、「社員の会社に対する理解度の底上げ」を最優先することとしました。

また、この方針で最も重要であり、こだわっているのは、これが単なる施策やイベントの寄せ集めではなく、「仕組み」を作ることであるということです。

この部分についての詳細は次回以降に譲りますが、仕組みを作り、戦略的に実施しなければ、地道な取り組みを継続していくことも、協力者を増やしながら守備範囲を拡大していくことも難しいと思われます。また、最小の手間、最短ルートで、最大限の成果を発揮するためには仕組みが重要であり、「すべきこと/出来ること」のサイクルを回転させ、それに修正を加えながら、次第に大きく回していくことが大切だと考えています。

今回はこの辺にさせていただきますが、最後までお読みいただきありがとうございました。
次回もどうぞ宜しくお願いいたします。

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